ManagementFormer pour mieux gérer les fusions

Même si les fusions sont plus fréquentes et plus fluides qu’il y a vingt ans, même si les collaborateurs s’adaptent plus facilement et plus rapidement aux changements qu’autrefois, la formation au management des encadrants est fondamentale lorsqu’une entreprise vit une rupture comme un développement important, ou un rapprochement avec une autre structure. Des TC deviennent chefs de région, des responsables de silos se voient confier plusieurs sites. Même si le changement d’organisation se fait rapidement, les besoins en formation des salariés sur la question du management doivent être une priorité.

1Bien définir le projet de l’entreprise

Au préalable, il est essentiel pour les dirigeants de l’entreprise de bien définir le sens et les avantages de la fusion. L’objectif est de faire comprendre aux salariés pourquoi ils se sont orientés dans cette voie. « Tout changement doit être expliqué et accompagné d’une communication auprès de l’ensemble des collaborateurs, souligne Olivier Claux, directeur associé du cabinet en ressources humaines MG Consultants. Cette communication doit être véhiculée à la fois par les cadres dirigeants et par les managers opérationnels. »

2Différencier les niveaux de management

Pour lui, pour que la communication soit efficace et que la fusion se passe le mieux possible, le programme de formation doit être parfaitement adapté à l’entreprise, et organisé par un professionnel. Océalia, par exemple (voir ci-contre), utilise depuis peu du e-learning pour certains besoins en formation, mais pas pour les formations au management. Il faut identifier les objectifs, sur quoi on veut faire grandir les collaborateurs concernés : l’organisation, la posture managériale, les outils de GRC, gestion relation clients… « Piocher dans un catalogue de formation “management commercial” ne va pas répondre aux besoins spécifiques de l’entreprise, indique Olivier Claux. Il faut aussi différencier le programme destiné au management de direction, de celui destiné au management opérationnel. Les cadres dirigeants pensent souvent à leurs équipes en matière de formation au management et ils s’oublient. Ils doivent aussi s’obliger à une montée en compétences, surtout lorsque l’entreprise change radicalement de dimension. »

3Ne pas brûler les étapes

Pour le spécialiste des RH, une fois les thématiques de la formation bien identifiées, la montée en compétences des collaborateurs doit être pratique. « Il ne faut pas brûler les étapes et monter plusieurs marches en même temps. Il est préférable d’échelonner les sessions sur plusieurs années, plutôt que de vouloir aller trop vite. » Il est également préférable que la formation se passe dans les locaux de l’entreprise, au siège ou sur un autre site. « J’y vois deux avantages, commente Olivier Claux. Les salariés découvrent d’autres bureaux que ceux auxquels ils sont rattachés, et le formateur se rend compte plus rapidement de la façon dont la coopérative ou l’entreprise de négoce fonctionne. »

4Donner des clés

Le formateur va fournir des clés au manager pour gérer son équipe. « Ainsi, celui qui arrive de l’extérieur pour manager une équipe déjà bien en place peut proposer des indicateurs, des méthodes de suivi, un point avec l’ensemble de l’équipe tous les lundis matin pour faciliter les échanges, explique Olivier Claux. Le nouveau chef de région qui est plus jeune que certains TC très expérimentés doit avoir bien en tête que le manager n’est pas l’expert de l’équipe, mais le facilitateur. Nous lui conseillons d’échanger plutôt sur la base du “Je n’ai rien à t’apprendre, je peux par contre t’apporter des choses sur le plan de l’organisation, dans les outils connectés, sur des thématiques plus récentes comme l’agriculture de conservation”. Il est préférable pour lui de se mettre en posture de partenaire, plutôt que de manager. » Autre piste : « Le manager doit se forcer à identifier l’action qui va permettre à la personne de son équipe qui a un point faible, de s’améliorer. Trouver la petite ficelle qu’il va pouvoir tirer. »

5Citer des exemples

« Il ne faut pas hésiter à illustrer son propos d’histoires vécues, sans citer de nom bien entendu », ajoute Olivier Claux. Par exemple : « Je me souviens chez un négociant d’un chef d’équipe qui venait du Crédit agricole. Il a trouvé rapidement sa place en… ». Ou encore, « dans une coopérative de Normandie, le TC qui a été choisi comme chef de région, a très vite fait l’unanimité en… ». Les exemples sont aussi très parlants et se mémorisent beaucoup mieux qu’un long discours.

Blandine Cailliez